新型コロナウイルス感染症による事業の縮小等で大きな影響を受けた企業は、資金繰りや助成金の受給など、まずは短期的な対応をしてきたところかと思います。
この先のアフターコロナに向かって、ある意味これからが本番となりますが、企業の中には「雇用調整」に踏み切る動きも出始めてきています。

事業の縮小等による赤字の状態を「出血」と例えるならば、ひとまずは助成金等で「輸血」してきたものの、止まらない出血に対して「止血」をすることが雇用調整ということにもなるでしょう。

「雇用調整」と言うと、いわゆるリストラを思い浮かべがちですが、意図するところは人員・人件費の適正化であり、これには人員削減を伴うものと伴わないものがあります。

伴わないものとしては、新規採用の縮小や賞与の抑制・昇給停止、一時帰休、賃金カットなどが、
伴うものとしては非正規社員の削減、希望退職、退職勧奨、整理解雇などがあげられます。

見方を換えれば、前者は「痛みを全員で分かち合う」ものであり、後者は反対に「痛みを一部に寄せ集める」ものと言えるかもしれません。
組織風土や従業員の特性によっては、必ずしも前者が好まれるわけでもないところです。

また、特に人員削減が伴うものについては、当然法的なハードルがつきものですが、それ以上に気を付けるべきなのは、実施後の「後遺症」です。
例えば、経営や役員に対する不信感、従業員のモチベーションの低下、優秀社員の離脱、残った社員の業務負荷の増加、訴訟トラブル…等々

せっかく輸血や止血で経営をなんとか保ったとしても、競争力（営業力）の低下により、その先の業績が悪化してしまっては、肝心の血がつくれなくなってしまい本末転倒です。
これらの後遺症をいかになくすかが雇用調整の最大のミッションであり、これは進め方と伝え方だけでも大きく変わってきます。

雇用調整は手段でしかなく、目的・ゴールは業績の好転にあるはずです。
少なからず従業員の犠牲を伴うものであるため、会社はどのようにすれば従業員の理解が得られるか、納得をしてもらえるかを常に念頭に置き、真剣に慎重に検討しなければなりません。